List do akcjonariuszy Amazon (2019 r.)

Do naszych akcjonariuszy:

Sytuacja kryzysowa wywołana przez COVID-19 nauczyła nas jednego – jak ważny dla naszych klientów stał się Amazon. Chcemy, abyście wiedzieli, że traktujemy tę odpowiedzialność niezwykle poważnie i jesteśmy dumni z ciężkiej pracy, którą wykonują nasi pracownicy, aby pomóc klientom w tym trudnym czasie.

Amazończycy nieustannie pracują, aby niezbędne przedmioty docierały pod próg osób, które ich potrzebują. Cały czas obserwujemy wysoki popyt na kluczowe produkty. Jednak, o ile w trakcie okresu świątecznego możliwe jest przewidzenie zapotrzebowania na poszczególne
przedmioty, o tyle tym razem mieliśmy do czynienia z raptownym wzrostem popytu bez większego ostrzeżenia. To z kolei sprawiło, że nasza sieć logistyczna, m.in. dostawcy, musieli się zmierzyć ze sporymi wyzwaniami. Szybko wprowadziliśmy priorytetyzację w gromadzeniu i dostarczaniu takich produktów jak niezbędne artykuły gospodarstwa domowego, medyczne czy inne przedmioty, które szczególnie ważne w obecnej sytuacji.

Sklepy naszej marki Whole Foods cały czas są otwarte, umożliwiając zaopatrzenie się w świeże produkty spożywcze i inne niezbędne towary. Podejmujemy kroki, aby pomóc osobom, które są najbardziej narażone na zakażenie w obecnej sytuacji. Codziennie zapraszamy seniorów do naszych placówek – pierwsza godzina po otwarciu jest przeznaczona specjalnie dla nich. Tymczasowo zamknęliśmy sklepy Amazon Books, Amazon 4-star i Amazon Pop Up z uwagi na to, że nie sprzedają kluczowych produktów, a pracownikom zaoferowaliśmy możliwość podjęcia innych obowiązków.

Gdy zajmujemy się dostarczaniem tych kluczowych usług, najważniejsze jest dla nas przede wszystkim bezpieczeństwo pracowników oraz kontrahentów na całym świecie. Jesteśmy im niezwykle wdzięczni za ich heroiczną pracę, bardzo nam zależy na ich zdrowiu oraz dobrym samopoczuciu. W ścisłej współpracy z ekspertami od zdrowia i specjalistami z zakresu medycyny wprowadziliśmy ponad 150 ważnych zmian w naszej sieci logistycznej oraz placówkach Whole Foods Market, aby zadbać o zdrowie naszych pracowników. Codziennie przeprowadzamy audyty, dystrybuujemy maseczki i mierzymy temperaturę Amazończyków na całym świecie. Regularnie dezynfekujemy klamki, poręcze schodowe, szafki, przyciski w windach i ekrany dotykowe, a używanie chusteczek i preparatów do dezynfekcji rąk jest standardem.

Podjęliśmy także kroki, aby wesprzeć ideę społecznego dystansu i tym samym chronić naszych pracowników. Zrezygnowaliśmy ze spotkań zespołowych podczas zmian – zamiast tego, dzielimy się informacjami na tablicach ogłoszeń. Rozłożyliśmy czasy przerwy i zmieniliśmy układ krzeseł w pomieszczeniach. Mimo że w dobie „social distancing” przeprowadzanie szkoleń wprowadzających do pracy jest wyzwaniem, wciąż dokładamy starań, aby każdy nowy pracownik przeszedł sześć godzin szkolenia z zakresu bezpieczeństwa. Zmieniliśmy procedury, aby nie gromadzić zbyt wielu osób w jednym miejscu i dostosowaliśmy nasze procesy rekrutacyjne do obecnej sytuacji.

Następnym krokiem może być regularne badanie wszystkich Amazończyków – również tych, którzy nie mają żadnych symptomów choroby. Systematyczne przeprowadzanie badań na całym świecie we wszystkich branżach zapewniłoby poczucie bezpieczeństwa wielu ludziom i jednocześnie pomogłoby w przywróceniu gospodarki do normalności. Jednak, aby to zadziałało, jako społeczeństwo potrzebowalibyśmy dostępu do znacznie szerszych możliwości niż tych, które są obecnie dostępnie. Gdyby można było regularnie badać każdą osobę, odczulibyśmy znaczącą różnicę na całym świecie w działaniach prowadzonych przeciwko rozprzestrzenianiu się tego wirusa. Jeśli badanie wykaże, że ktoś ma koronawirusa, będzie można objąć tę osobę kwarantanną i zaopiekować się nią, a każdy, komu wyjdzie wynik ujemny, będzie mógł bez problemu wrócić na rynek pracy.

Aktualnie pracujemy nad poszerzeniem możliwości przeprowadzania badań. Zespół Amazończyków jest tworzony przez m.in. naukowców, kierowników programów, specjalistów ds. zaopatrzenia, inżynierów oprogramowania. Wszyscy zostali przesunięci ze swoich codziennych zwykłych zadań do specjalnego zespołu, aby rozwijać tę inicjatywę. Rozpoczęliśmy montaż sprzętu niezbędnego do skonstruowania pierwszego laboratorium i mamy nadzieję, że wkrótce będziemy mogli zacząć testować niewielkie grono naszych pracowników. Nie wiemy, jak wielkie postępy uda się nam osiągnąć w krótkim czasie, ale uważamy, że warto próbować – i chętnie podzielimy się tym, czego się dowiemy.

Szukamy rozwiązań długofalowych, ale wspieramy pracowników również tu i teraz. Do końca kwietnia podnieśliśmy minimalną płacę dla pracowników na całym świecie. Zwiększyliśmy naszą płacę minimalną do końca kwietnia o 2 USD/h w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, 2 GBP/h w Wielkiej Brytanii oraz 2 EUR/h w wielu krajach Europy. Płacimy również podwójną stawkę za nadgodziny – minimum 34 dolarów na godzinę. Wcześniej płaciliśmy 1,5-krotność tej stawki. Same podwyżki obowiązujące do końca kwietnia to wydatek wartości ponad 500 milionów dolarów, a z czasem pewnie koszt będzie jeszcze większy. Wiemy, że to nie jest tanie – jednak jednocześnie wierzymy, że to właściwe postępowanie w tych okolicznościach. Utworzyliśmy również Fundusz Pomocy Amazon (Amazon Relief Fund) z początkowymi funduszami w wysokości 25 milionów dolarów, aby wesprzeć naszych niezależnych partnerów dostawczych i ich kierowców, uczestników Amazon Flex oraz pracowników tymczasowych w trudnej sytuacji finansowej.

W marcu utworzyliśmy 100 tys. nowych stanowisk pracy w naszej globalnej sieci logistycznej i dostawczej. W tym tygodniu, gdy udało się nam pomyślnie zapełnić wszystkie te wakaty, ogłosiliśmy utworzenie kolejnych 75 tys. stanowisk, aby odpowiedzieć na zapotrzebowanie klientów. W ten sposób możemy pomóc osobom, które dzięki zakupom na Amazon mogą zadbać o swoje podstawowe potrzeby. Wiemy, że na całym świecie wielu ludzi straciło pracę lub zostało zmuszonych do wzięcia urlopu. Chętnie przyjmiemy ich do naszych zespołów, dopóki nie będą mieli możliwości znalezienia nowej pracy lub powrotu do poprzedniego pracodawcy.

Powitaliśmy w naszym gronie m.in. Joe Duffego, który dołączył do nas po stracie pracy jako mechanik na lotnisku Newark – o możliwości pracy w Amazon dowiedział się od znajomego, który jest analitykiem operacji. Z kolei Darby Griffin, nauczycielka z przedszkola w Dallas, zatrudniła się w Amazon po zamknięciu jej szkoły 9 marca – teraz pomaga w zarządzaniu przestrzenią magazynową. Cieszymy się, że Darby będzie nas wspierała, dopóki nie będzie mogła wrócić do swoich podopiecznych.

Amazon działa agresywnie, aby chronić naszych klientów przed osobami, które chciałyby wykorzystać obecną sytuację dla swojej korzyści. Usunęliśmy ponad pół miliona ofert produktów z zawyżonymi cenami i zablokowaliśmy ponad 6 tys. kont sprzedawców na całym świecie za naruszanie naszej polityki sprawiedliwego wyceniania produktów. W Stanach Zjednoczonych przekazaliśmy także informacje o sprzedawcach, których podejrzewamy o celowe zawyżanie cen produktów związanych z COVID-19 do 42 biur prokuratur generalnych. Co więcej, stworzyliśmy specjalny kanał komunikacyjny dla prokuratury, w ramach którego urzędnicy mogą szybko i sprawnie przekazywać nam zażalenia klientów.

Amazon Web Services również odgrywa istotną rolę w tym kryzysie. W obecnej sytuacji niezwykle ważne jest, aby organizacje na całym świecie miały dostęp do skalowalnej, niezawodnej i bezpiecznej mocy obliczeniowej – niezależnie od tego, czy chodzi o wsparcie specjalistów medycznych, uczniów w domach czy bezprecedensowej liczby pracowników wykonujących swoje obowiązki z domu. Sieci szpitalne, firmy farmaceutyczne i laboratoria naukowe wykorzystują AWS, aby zadbać o pacjentów, badać możliwości leczenia i walczyć z COVID-19 na wiele różnych sposobów. Instytucje edukacyjne na całym świecie rezygnują z nauki na żywo, wchodząc w świat online – dzięki AWS mogą zachować one ciągłość nauczania. Rządy również wykorzystują nasze usługi informatyczne jako bezpieczną platformę do rozwijania nowych możliwości działań przeciwko rozprzestrzenianiu się pandemii.

Współpracujemy ze Światową Organizacją Zdrowia, dostarczając zaawansowane technologie chmurowe i ekspertyzę technologiczną, aby śledzić wirusa, zrozumieć jego sposób działania i powstrzymać jego rozprzestrzenianie się. WHO wykorzystuje naszą chmurę, aby budować tzw. jeziora danych na wielką skalę, agregować dane epidemiologiczne z różnych krajów, szybko tłumaczyć filmy szkoleniowe z zakresu medycyny na wiele języków i pomóc pracownikom służby zdrowia w opiece nad pacjentami. Oddzielnie pracujemy również nad publicznym jeziorem danych o COVID-19 od AWS – traktujemy to jako centralne repozytorium, z którego można pobrać aktualne i wyselekcjonowane informacje związane z cechami charakterystycznymi oraz rozwojem wirusa i chorób powiązanych. W ten sposób umożliwiamy ekspertom dostęp do najświeższych danych i ich analizę, aby mogli wesprzeć walkę z koronawirusem.

Wdrażamy także Amazon Web Services Diagnostic Development Initiative – program wsparcia dla klientów rozwijających dokładniejsze rozwiązania diagnostyczne. Lepsze metody diagnozy oznaczają przyśpieszenie leczenia i spowolnienie rozwoju pandemii. Przeznaczyliśmy 20 milionów dolarów, aby wesprzeć te działania i pomóc naszym klientom w wykorzystaniu chmury w tych celach. Program wprawdzie powstał w związku z COVID-19, ale w przyszłości chcemy pomagać również innym projektom tego rodzaju, które mogą potencjalnie przeciwdziałać rozwojowi jakichkolwiek przyszłych epidemii.

Klienci z całego świata wykorzystują chmurę, aby skalować swoje usługi i odpowiedzieć na wyzwania związane z koronawirusem. Dołączyliśmy do Koalicji Szybkiego Reagowania na COVID-19 w Nowym Jorku, wspierając ich w rozwoju technologii umożliwiającej starszym oraz szczególnie zagrożonym mieszkańcom Nowego Jorku otrzymywanie aktualnych i dokładnych informacji związanych ze zdrowiem.

W odpowiedzi na prośbę z zunifikowanego okręgu szkolnego w Los Angeles, pomogliśmy 700 tys. uczniom w przejściu na nauczanie online. Udostępniliśmy infolinię telefoniczną na potrzeby pytań związanych z kwestiami technicznymi i umożliwiliśmy zdalne wsparcie wszystkich interesariuszy. Amerykańskie Centrum Kontroli Chorób (Center for Disease Control) wykorzystuje nasze usługi chmurowe, aby pomóc pracownikom służby zdrowia w zbieraniu danych związanych z COVID-19, które mogą zostać później wykorzystane w działaniach przeciwko wirusowi.

W Wielkiej Brytanii AWS dostarcza infrastrukturę przetwarzania w chmurze na cele projektu, który analizuje poziom zapełnienia szpitala, możliwości SOR-u oraz przeciętny czas oczekiwania pacjentów na udzielenie pomocy. Wszystko to umożliwia krajowej służbie zdrowia podejmowanie decyzji o tym, gdzie najlepiej ulokować zasoby. W Kanadzie OTN – jedna z największych na świecie sieci wirtualnej opieki – skaluje swoje usługi video oparte na AWS, aby wesprzeć obywateli w dobie pandemii i zarazem sprawnie odpowiedzieć na wzrost popytu o 4000%. W Brazylii z kolei zapewnimy infrastrukturę, która umożliwi naukę online milionowi uczniów w publicznych szkołach w całym stanie São Paulo.

Zgodnie z rekomendacjami CDC, zespół pracujący nad Alexą umożliwił klientom w Stanach Zjednoczonych zdobywanie informacji o koronawirusie bezpośrednio z domu. Klient może zapytać: „Alexa, wydaje mi się, że zachorowałem na COVID-19 – co zrobić?” czy „Alexa, co zrobić, jeśli mam koronawirusa”? Asystent głosowy wtedy zada serię pytań o symptomy danej osoby i potencjał rozprzestrzenienia zakażenia. Zależnie od odpowiedzi, Alexa udzieli porad zgodnie z wytycznymi CDC. Stworzyliśmy podobną usługę także w Japonii we współpracy z krajowym Ministerstwem Zdrowia, Pracy i Dobrobytu.

Ułatwiamy klientom wykorzystywanie Amazon.com i Alexy do przekazywania darowizn bezpośrednio na cele charytatywne, takie jak Feeding America, Amerykański Czerwony Krzyż czy Save the Children. Użytkownicy Echo mogą powiedzieć: „Alexa, przekaż pieniądze na rzecz Funduszu Feeding America”.

W Seattle nawiązaliśmy współpracę z firmą cateringową, aby rozdać 73 tys. posiłków prawie 3 tysiącom starszych i szczególnie narażonych mieszkańców Seattle i Hrabstwa King. Przekazaliśmy także ponad 8 tys. laptopów, aby umożliwić uczniom publicznych szkół w Seattle dostęp do urządzenia, na którym mogliby mieć dostęp do wirtualnych lekcji.

Poza koronawirusem

Mimo tego, że znaleźliśmy się w niezwykle trudnych czasach, to dla nas ważne przypomnienie o tym, że to, co robimy jako firma, może mieć duży wpływ na życie wielu ludzi. Klienci liczą na to, że będziemy dla nich, a my jesteśmy w na tyle szczęśliwej sytuacji, że możemy im pomóc. Z naszymi możliwościami skalowania i szybkiego wdrażania innowacji, Amazon może być pozytywną siłą organizacyjną postępu.

W ubiegłym roku razem z Christianą Figueres, byłą szefową ONZ ds. zmian klimatycznych oraz założycielką Global Optimism, zainicjowaliśmy Deklarację Klimatyczną i jako pierwsza firma do niej dołączyliśmy. Naszym założeniem było zrealizowanie celów Porozumienia Paryskiego 10 lat wcześniej, doprowadzając do neutralności węglowej naszych działań do końca 2040 roku. To dla nas poważne wyzwanie – nie jesteśmy tylko specjalistami od infrastruktury informatycznej, ale również tej fizycznej. Co roku dostarczamy ponad 10 miliardów produktów na całym świecie. Wierzymy jednak, że jeśli Amazon jest w stanie zrealizować założenia Porozumienia Paryskiego dziesięć lat wcześniej, każda firma będzie w stanie to zrobić. Chętnie nawiążemy współpracę ze wszystkimi biznesami, aby to marzenie stało się rzeczywistością.

W tym celu zachęcamy inne firmy do dołączenia do Deklaracji Klimatycznej. Sygnatariusze zgadzają się na regularne mierzenie i raportowanie ilości emitowanych gazów cieplarnianych, implementowanie strategii dekarbonizacji zgodnie z Porozumieniem Paryskim i osiągnięcie rocznej emisji dwutlenku węgla na poziomie zerowym do końca 2040 roku. Niedługo ogłosimy listę nowych sygnatariuszy Deklaracji.

Planujemy osiągnąć cel częściowo poprzez zakup 100 tys. elektrycznych samochodów od firmy Rivian. Chcemy, aby w 2022 roku na drogi wyjechało 10 tys. nowych elektrycznych pojazdów Rivian, a do końca 2030 roku chcielibyśmy wykorzystywać już wszystkie zamówione auta. To będzie dobre dla środowiska, ale tkwi w tym jeszcze głębsza obietnica. Ten rodzaj inwestycji wysyła sygnał do rynku, że to już ten czas, aby zacząć pracę nad nowymi technologiami, których duże globalne korporacje potrzebują w celu przejścia na gospodarkę niskoemisyjną.

Podjęliśmy także zobowiązanie, aby do końca 2024 roku 80% naszej wykorzystywanej energii pochodziło ze źródeł odnawialnych. Chcielibyśmy, aby sześć lat później, w 2030 roku, było to już 100%. (Chociaż tak naprawdę nasz zespół dąży do tego, abyśmy już w 2025 roku wykorzystywali w pełni tylko źródła odnawialne – mają bardzo ambitny, ale jednocześnie wiarygodny plan.) Amazon posiada ponad 86 źródeł energii słonecznej i wiatrowej, które mają możliwość wygenerowania ponad 2300 MW i rocznie mogą dostarczyć ponad 6,3 milionów MWh energii. To wystarczająca ilość, aby zaopatrzyć ponad 580 tys. amerykańskich domów.

Dokonaliśmy ogromnego postępu w zakresie odpadów opakowaniowych. Ponad dekadę temu stworzyliśmy Program Przyjaznych Opakowań. Chcieliśmy zachęcić producentów do pakowania produktów w taki sposób, aby były łatwe do otwarcia, miały w stu procentach recykowalne opakowania, i były gotowe do wysłania do konsumentów w takiej formie, bez konieczności wykorzystywania dodatkowego pudła do transportu. Od 2008 roku ten program umożliwił zaoszczędzenie ponad 810 tys. ton materiału opakowaniowego i wyeliminował wykorzystanie 1,4 miliarda pudeł.

Wszystkie te znaczące inwestycje mają na celu obniżenie naszego śladu węglowego do poziomu zerowego – i to pomimo faktu, że kupowanie online już samo w sobie jest zdecydowanie bardziej przyjazne dla środowiska niż każda wycieczka do sklepu. Naukowcy Amazon zajmujący się zrównoważonym rozwojem spędzili ponad trzy lata na tworzeniu modeli, narzędzi oraz metryk do mierzenia naszego śladu węglowego. Szczegółowe analizy doprowadziły ich do konkluzji, że zakupy w sieci generują mniej emisji węgla niż pójście do sklepu. Jeden przejazd vanem transportowym to przeciętna równowartość około 100 podróży samochodem w obie strony.

Nasi naukowcy porównali zakupy online w Whole Foods Market i przejazd samochodem do najbliższego sklepu tej marki. Z badania wynikło, że niezależnie od tego, ile zamówimy, dostawy spożywcze przez internet generują o 43% mniej emisji w przeliczeniu na jeden produkt. Małe zakupy to, rzecz jasna, jeszcze większa oszczędność.

AWS jest także z natury bardziej wydajny od tradycyjnego wewnętrznego centrum danych. To z uwagi na dwie rzeczy – większe wykorzystanie naszych usług oraz fakt, że nasze serwery i urządzenia pod względem parametrów są efektywniejsze w porównaniu do możliwości centrów danych w większości firm. Typowe centra dedykowane tylko jednej firmie z reguły wykorzystują 18% swoich możliwości. Pozostała przestrzeń jest jednak im potrzebna, aby mogły poradzić sobie z nagłymi wzrostami w zużyciu. AWS z kolei, mając wielu klientów, jest w stanie przewidzieć zapotrzebowanie każdego z nich – w rezultacie te serwery wykorzystują znacznie więcej swoich możliwość.

Dodatkowo, AWS udało się skutecznie poprawić efektywność energetyczną swoich urządzeń, m.in. poprzez zastąpienie tradycyjnej klimatyzacji wydajniejszym sposobem chłodzenia w niektórych centrach danych. Badanie przeprowadzone przez 451 Research ujawniło, że infrastruktura AWS jest o 3,6 razy bardziej efektywna energetycznie w porównaniu do mediany przebadanych amerykańskich firm. Dodatkowo, wykorzystanie energii odnawialnej umożliwia nam wykonywanie takich samych działań jak w tradycyjnych centrach danych, jednak rezultatem jest ślad węglowy mniejszy o 88%. I nie myślcie, że nie uda się nam tego zmaksymalizować do 100% – sprawimy, że AWS będzie w stu procentach neutralne węglowo dzięki kolejnym inwestycjom w projekty z zakresu energii odnawialnej.

Wykorzystywanie skali do czynienia dobra

Przez ostatnią dekadę żadna inna firma nie stworzyła tylu stanowisk pracy co Amazon. Bezpośrednio zatrudniamy 840 tys. pracowników na całym świecie, m.in. ponad 590 tys. w Stanach Zjednoczonych, 115 tys. w Europie i 95 tys. w Azji. W sumie Amazon bezpośrednio i pośrednio wspiera 2 miliony miejsc pracy w USA, łącznie z ponad 689 tys. stworzonymi dzięki naszym inwestycjom w takich obszarach jak budownictwo, logistyka czy usługi profesjonalne i kolejnymi 830 tys. miejscami pracy w małych i średnich przedsiębiorstwach sprzedających na Amazon. Globalnie wspieramy ponad 4 milionów miejsc pracy. Szczególnie dumni jesteśmy z faktu, że bardzo wiele z nich to stanowiska dla początkujących, które nie wymagają doświadczenia – dla wielu osób to pierwsza praca, która umożliwia im dołączenie do siły roboczej.

Praca w Amazon wiąże się z niezwykle konkurencyjną w branży minimalną płacą na poziomie 15 dolarów i kompleksowymi benefitami. Ponad 40 milionów Amerykanów, z których wielu zarabia minimalną federalną pensję 7,25 dolarów na godzinę, zarabia mniej niż najmniej opłacany pracownik Amazon. Gdy podnieśliśmy naszą minimalną płacę do poziomu 15 dolarów na godzinę w 2018 roku, natychmiast miało to wielki wpływ na setki tysięcy ludzi pracujących w naszych centrach logistyki. Chcemy, aby inni pracodawcy dołączyli do nas i nieustannie lobbujemy za tym, aby minimalna płaca federalna wynosiła 15 dolarów na godzinę. Zależy nam na poprawianiu jakości życia naszych pracowników nie tylko poprzez pensję. Każdy pełnoetatowy pracownik ma dostęp do ubezpieczenia na życie, emerytalnego planu oszczędnościowego, 20 tygodni płatnego urlopu macierzyńskiego i innych benefitów.

Dynamicznie zmieniająca się sytuacja gospodarcza jasno nam wskazuje, że istnieje większe niż kiedykolwiek zapotrzebowanie na to, aby pracownicy nieustannie rozwijali swoje umiejętności i byli na bieżąco z technologiami.

Z tego względu przeznaczamy 700 milionów dolarów, aby udostępnić ponad 100 tys. Amazończykom programy szkoleniowe w ich miejscach pracy. W ten sposób mogą zdobywać wiedzę z zakresu opieki zdrowotnej, przetwarzania danych w chmurze czy uczenia maszynowego. W 2012 roku wdrożyliśmy program Postaw na Swój Rozwój, w ramach którego wspieramy pracowników, którzy chcieliby zmienić swoją ścieżkę kariery lub poszerzyć kompetencje. Amazon pokrywa do 95% wartości czesnego i innych opłat za kursy zawodowe. Od momentu uruchomienia programu ponad 25 tys. Amazończyków uczestniczyło w szkoleniach, które umożliwiły im rozwinięcie się w wybranym kierunku, także w niezwykle pożądanych specjalistycznych dziedzinach.

Aby upewnić się, że przyszłe pokolenia będą dysponowały umiejętnościami, których potrzebują w gospodarce napędzanej przez technologie, w ubiegłym roku wdrożyliśmy program Inżynier Przyszłości Amazon. W ramach niego edukujemy i szkolimy młodych ludzi z rodzin o trudnej sytuacji finansowej – poszerzają swoje kompetencje z zakresu informatyki, aby móc potem podjąć pracę w tym sektorze. Mamy ambitny cel: każdego roku móc zaoferować wsparcie setkom tysięcy uczniów, aby mogli zdobyć wiedzę programistyczną i informatyczną. Obecnie program zapewnia fundusze na przeprowadzanie lekcji z zakresu informatyki w ponad 2 tys. szkołach w społecznościach o trudnej sytuacji w całym kraju.

Każdego roku w ramach tej inicjatywy fundujemy także 100 czteroletnich stypendiów o wartości 40 tys. dolarów na naukę w college’ach – ubiegać się o nie mogą studenci informatyki pochodzących z rodzin o trudnej sytuacji finansowej. Stypendyści otrzymują także gwarancję płatnego stażu w Amazon po ukończeniu pierwszego roku studiów. Nasz program w Wielkiej Brytanii z kolei finansuje 120 praktyk z zakresu inżynierii i pomaga studentom z trudnych środowisk w podjęciu kariery w sektorze technologii.

Obecnie cały czas myślę o koronawirusie i tym, w jaki sposób Amazon może zaoferować wsparcie w trakcie pandemii. Bardzo jestem wdzięczny Amazończykom za ich hart ducha i pomysłowość, którą pokazują w tym trudnym okresie. Możecie liczyć na nas – że wyciągniemy wnioski z obecnego kryzysu i wykorzystamy je do wdrożenia nowych rozwiązań, które pomogą nam wszystkim.

Pozwolę sobie zacytować Theodora Seussa Geisela:

„Gdy przydarzy ci się coś złego, masz trzy możliwości. Możesz pozwolić, aby to wydarzenie cię zdefiniowało, zniszczyło albo wzmocniło.”

Jestem bardzo optymistyczny pod względem tego, którą drogą pójdziemy jako cywilizacja.

Nawet w tych szczególnych okolicznościach codziennie mamy Day One. Jak zawsze, dołączam kopię mojego oryginalnego listu z 1997 roku.

Z poważaniem,

Jeffrey P. Bezos
Założyciel i CEO
Amazon.com, Inc.

List do akcjonariuszy Amazon (1997 r.)

Przedrukowany z Corocznego Raportu za 1997 r.

Do naszych akcjonariuszy:

W 1997 roku Amazon.com osiągnął wiele kamieni milowych. Obsłużyliśmy ponad 1,5 milionów klientów, nasz dochód wzrósł o 838% do 147,8 milionów dolarów i poszerzyliśmy naszą pozycję lidera na rynku mimo pojawienia się agresywnej konkurencji.

Ale to wciąż Day One dla internetu i – jeśli dobrze to rozegramy – dla Amazon.com. Dzisiaj e-commerce umożliwia klientom zaoszczędzenie pieniędzy i cennego czasu. Jutro, dzięki personalizacji, handel w sieci przyśpieszy proces odkrywania. Amazon.com wykorzystuje internet, aby dostarczyć klientom realną wartość – w ten sposób chcemy stworzyć długoletnią franczyzę nawet na ustabilizowanych i dużych rynkach.

Więksi gracze właśnie zbierają zasoby, aby wykorzystać szanse tkwiące w sieci, a klienci niezaznajomieni jeszcze ze specyfiką kupowania online są otwarci na nowe wzorce i technologie. To dla nas ogromna okazja. Konkurencja nieustannie rozwija się w szybkim tempie. Wielu graczy przeniosło się do sieci ze swoją ofertą, poświęcając niesamowite pokłady energii i zasobów, aby zbudować świadomość, ruch i sprzedaż. Naszym celem jest szybkie wzmocnienie i poszerzenie naszej pozycji – w międzyczasie rozpoczniemy wykorzystywanie innych ścieżek rozwoju w e-commerce. Widzimy niesamowite możliwości na rynkach, w które celujemy. To jednak nie jest strategia bez ryzyka – wymaga ona poważnych inwestycji i szybkiej realizacji, aby wygrać z liderami franczyzowymi o ustabilizowanej pozycji.

Sęk tkwi w długofalowym myśleniu

Wierzymy, że fundamentalną miarą naszego sukcesu będzie wartość, którą dostarczymy akcjonariuszom w perspektywie długoterminowej. Ta wartość będzie bezpośrednio wynikała z naszej zdolności do poszerzenia i wzmocnienia naszej obecnej pozycji lidera rynkowego. Im silniejsze nasze przywództwo, tym skuteczniejszy nasz model gospodarczy. Rynkowe przywództwo może bezpośrednio przełożyć się na wyższy przychód, wyższą rentowność, większą prędkość obrotu kapitałem i odpowiednio większy zwrot z inwestycji.

Decyzje, które podejmujemy, są konsekwentnie utrzymane w tym duchu. Najpierw sprawdzamy siebie pod względem wskaźników, które najbardziej określają, czy mamy wiodącą pozycję na rynku: wzrost liczby klientów i przychodów, liczba klientów powracających do nas i kupujących te same przedmioty, oraz siła naszej marki. Inwestowaliśmy i będziemy dalej agresywnie inwestować, aby poszerzać i wykorzystywać naszą bazę klientów, markę oraz infrastrukturę w naszych dążeniach do ustanowienia ustabilizowanej franczyzy.

Z uwagi na nasze skupienie na długofalowych celach, możemy podejmować decyzje w inny sposób niż niektóre firmy. Chcielibyśmy podzielić się z Wami naszymi fundamentalnymi zasadami zarządzania oraz podejścia do decyzji tak, abyście Wy – nasi akcjonariusze – mogli potwierdzić, że to zgodne z Waszą filozofią inwestowania.

• Będziemy nieustannie skupiać się na naszych klientach.
• Będziemy dalej podejmować decyzje o inwestycjach, mając bardziej na względzie długoterminowe przywództwo rynkowe aniżeli krótkoterminową zyskowność czy równie krótkoterminowe reakcje na giełdach.
• Będziemy analizować nasze programy i mierzyć efektywność naszych inwestycji analitycznie tak, aby pozbyć się balastu, który nie generuje akceptowalnych zysków, i aby wzmacniać te inicjatywy, które dobrze działają. Będziemy uczyć się zarówno na naszych sukcesach, jak i porażkach.
• Będziemy podejmować mocne decyzje inwestycyjne zamiast nieśmiałych kroków tam, gdzie widzimy wystarczająco wysokie prawdopodobieństwo, że zdobędziemy przewagę rynkową. Niektóre z tych inwestycji się opłacą, inne nie – w każdym przypadku będzie to dla nas kolejna cenna lekcja.
• Jeśli będziemy zmuszeni do wybrania między optymalizacją wyglądu naszych wyników finansowych a maksymalizacją obecnej wartości przyszłych obrotów pieniężnych, wybierzemy to drugie.
• Gdy będziemy podejmować odważne decyzje, podzielimy się z Wami naszym tokiem myślenia strategicznego (na tyle, na ile umożliwi to nam presja konkurencji), abyście mogli samodzielnie ocenić, czy podejmujemy racjonalne i długoterminowe decyzje inwestycyjne, które umacniają nasze rynkowe przywództwo.
• Będziemy pracować ciężko, aby rozważnie wydawać i utrzymać tzw. kulturę lean. Rozumiemy wagę ciągłego wzmacniania świadomości kosztów, szczególnie w firmie, która ponosi straty netto.
• Będziemy balansować nasze skupienie na wzroście z naciskiem na długoterminową zyskowność i zarządzanie kapitałem. Na tym etapie priorytetyzujemy wzrost, ponieważ wierzymy, że skala jest kluczem do maksymalizacji potencjału naszego modelu biznesowego.
• Będziemy kontynuować skupianie się na zatrudnianiu i zatrzymywaniu wszechstronnych oraz utalentowanych pracowników. Nadal będziemy kłaść nacisk na to, aby częściej niż gotówkę oferować im udziały w firmie. Wiemy, że nasz sukces będzie znacząco zależał od naszej zdolności do przyciągania i utrzymywania zmotywowanych pracowników. Każdy z nich musi myśleć w taki sposób, jakby robił to właściciel firmy – dlatego też muszą stać się jej właścicielami.

Nie jesteśmy na tyle odważni, aby twierdzić, że to co wyłożyłem powyżej jest jedyną „prawidłową” filozofią inwestowania – ale to nasza filozofia. Byłoby z naszej strony wielkim niedbalstwem, gdybyśmy nie wyłożyli jasno naszego podejścia, które zastosowaliśmy i będziemy dalej stosować.

Mając już jasne zasady, chciałbym przejść do opisania naszych biznesowych celi, postępów osiągniętych w 1997 roku i prognoz na przyszłość.

Obsesja na punkcie klienta

Od samego początku naszym celem było oferowanie naszym klientom przekonujących wartości. Uświadomiliśmy sobie, że World Wide Web [WWW; akronim używany w j. angielskim do określenia stron internetowych – przyp. red.] w istocie było i wciąż jest World Wide Wait [wait w j. angielskim oznacza oczekiwanie – przyp. red.] – wciąż dużo w tym wszystkim czekania. Z tego względu skupiliśmy się na zainteresowaniu klientów produktem, którego nie mogli zdobyć w żaden inny sposób – książek.

Zaoferowaliśmy im o wiele szerszy asortyment niż to było możliwe w sklepie fizycznym (obecnie nasz sklep zajmowałby powierzchnię ok. 6 boisk piłkarskich), i wszystko to zapakowaliśmy w format łatwej do przeszukiwania i przydatnej księgarni otwartej 365 dni w roku przez 24 godzin na dobę. Nieustannie skupialiśmy się na poprawianiu doświadczenia zakupowego – w 1997 roku znacząco rozwinęliśmy nasz sklep. Teraz klienci mają do dyspozycji karty podarunkowe, zakupy które można zrobić jednym klikiem (1-Click shopping), znacznie więcej recenzji, treści, możliwości wyszukiwania i funkcji związanych z rekomendacjami. Dramatycznie obniżyliśmy ceny, w ten sposób zwiększając wartość dla klientów.

Poczta pantoflowa to wciąż najpotężniejsze narzędzie do pozyskiwania nowych klientów. Jesteśmy niezwykle wdzięczni za zaufanie, którym zostaliśmy przez nich obdarzeni. Powracający konsumenci i poczta pantoflowa sprawiły, że Amazon.com stał się liderem na rynku e-księgarni.

Pod wieloma względami Amazon przebył długą drogę w 1997 roku:

• Sprzedaż wzrosła z poziomu 15,7 milionów dolarów w 1996 roku do 147,8 milionów dolarów – to wzrost o 838%.
• Łączna liczba kont założonych przez klientów na naszej witrynie wzrosła z 180 tys. do 1,51 mln – to wzrost o 738%.
• Procent zamówień od powracających klientów wzrósł z ponad 46% w czwartym kwartale 1996 roku do ponad 58% w tym samym okresie 1997 roku.
• Zgodnie z danymi Media Matrix, poszerzyliśmy również zasięg, docierając do wielu nowych klientów – nasza strona internetowa z pozycji 90. wspięła się do pierwszej dwudziestki najlepszych stron.
• Nawiązaliśmy długoterminowe współprace z wieloma ważnymi partnerami strategicznymi, m.in. America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home czy Prodigy.

Infrastruktura

W tym roku ciężko pracowaliśmy, aby rozwinąć naszą infrastrukturę biznesową celem wsparcia znacznego wzrostu ruchu, sprzedaży i poziomu obsługi klienta:

• Liczba pracowników Amazon.com wzrosła z 158 do 614. Znacząco wzmocniliśmy również nasz zespół zarządzający.
• Powierzchnia naszych centrów logistyki wzrosła z 50 tys. do 285 tys. metrów kwadratowych – wliczając w to rozbudowanie naszych obiektów w Seattle o 70% oraz listopadowe otwarcie drugiego centrum w Delaware.
• Nasz asortyment książek pod koniec roku liczył już ponad 200 tys. tytułów, co umożliwiło usprawnienie dostępności towaru dla klientów.
• Nasze saldo gotówkowe i inwestycyjne pod koniec roku miało wartość 125 milionów dolarów dzięki naszemu pierwszemu IPO w maju 1997 roku i zaciągniętej pożyczce o wartości 75 milionów dolarów, która zapewniła nam znaczącą elastyczność strategiczną.

Nasi pracownicy

Ubiegłoroczny sukces jest efektem działań utalentowanego, inteligentnego i ciężko pracującego zespołu – jestem niezwykle dumny z tego, że mogę być jego częścią. Wysoko postawiona poprzeczka w naszym procesie rekrutacyjnym była i ciągle będzie najważniejszym elementem sukcesu Amazon.com.

Praca tutaj nie jest łatwa (gdy przeprowadzam rozmowy kwalifikacyjne, mówię kandydatom: „Możesz pracować długo, ciężko lub mądrze – jednak w Amazon.com nie możesz wybrać dwóch opcji na raz”), ale rozwijamy coś niesamowicie ważnego. Coś, co ma wielkie znaczenie dla naszych klientów, coś o czym będziemy mogli opowiadać naszym wnukom. Takie rzeczy nie są łatwe. To naprawdę niesamowite, że mamy grupę tak oddanych pracowników, których poświęcenie i pasja budują Amazon.com.

Cele na 1998 rok

Wciąż się uczymy, w jaki sposób możemy zaoferować nową wartość naszym klientom z wykorzystaniem handlu online i dystrybucji towaru. Naszym celem pozostaje wzmocnienie i poszerzenie naszej bazy klientów oraz marki. To wymaga stałych inwestycji w systemy i infrastrukturę, które zapewnią wyjątkową wygodę, wybór i obsługę klienta, podczas gdy my będziemy kontynuować rozwój. Planujemy dodanie muzyki do naszej oferty produktowej – wierzymy, że z czasem dodawanie kolejnych towarów może być rozważną inwestycją. Widzimy także wielką szansę w lepszej obsłudze naszych klientów zza oceanu, m.in. poprzez skrócenie czasu dostawy i lepsze dostosowanie doświadczenia konsumenta. Na pewno największym wyzwaniem będzie nie tyle znajdowanie nowych sposobów na rozwinięcie naszego biznesu, co priorytetyzacja naszych inwestycji.

Teraz wiemy o e-commerce znacznie więcej niż gdy zakładaliśmy Amazon.com, ale przed nami wciąż pozostaje sporo do nauki. Jesteśmy optymistyczni, ale musimy zachować stałą czujność i utrzymać poczucie nagłości. Jest kilka wyzwań i przeszkód, z którymi będziemy musieli się zmierzyć, aby nasza długofalowa wizja Amazon.com stała się rzeczywistością. To m.in. agresywna i zdolna konkurencja z dobrym dostępem do finansowania; problemy związane z raptownym rozwojem i ryzyko w realizacji kolejnych pomysłów; ryzyko związane z wdrażaniem kolejnych produktów i ekspansją geograficzną; oraz nieustanna potrzeba dokonywania wielkich inwestycji, aby w pełni wykorzystać szanse wynikające z rozwijającego się rynku.

Jednak, jak już dawno mówiliśmy, sprzedawanie książek w sieci i ogółem handel online powinny z czasem zmienić się w bardzo duży rynek. To bardzo prawdopodobne, że wiele firm odniesie sukces dzięki e-commerce. Dobrze się czujemy z tym, co udało się nam osiągnąć i jesteśmy jeszcze bardziej podekscytowani tym, co chcemy zrobić.

Rok 1997 rzeczywiście był niesamowity. W Amazon.com jesteśmy wdzięczni naszym klientom za ich zaufanie i zaangażowanie w nasz biznes. Jesteśmy również bardzo wdzięczni każdemu z nas za naszą ciężką pracę oraz naszym akcjonariuszom za ich wsparcie i słowa zachęty.

Jeffrey P. Bezos
Założyciel i CEO
Amazon.com, Inc.